Formuleer wat je wil bereiken met je dienst­verlening

Maak beleid over direct duidelijk taalgebruik in jouw organisatie. Zodat duidelijke communicatie van de hele organisatie is en niet alleen van een groep enthousiastelingen van een bepaalde afdeling of afdelingen. Denk bijvoorbeeld aan een dienstverleningsvisie of coalitieakkoord waarin staat dat je als organisatie duidelijke communiceert. Maak er vervolgens afspraken over. En maak die afspraken zo concreet mogelijk. Bijvoorbeeld: ‘De komende zes maanden herschrijven we de meest bevraagde en verstuurde brieven in duidelijke taal.’ Of: ‘We zorgen voor een schrijfcoach per afdeling.’ Evalueer de afspraken na een tijdje. Hebben we de afspraken gehaald? Zijn nieuwe afspraken nodig? Duidelijke overheidscommunicatie is nooit af, het is een continue proces.

Duidelijk taalgebruik in de organisatie is niet iets wat alleen de afdeling Communicatie aangaat. Het gaat veel breder. Een betrokken directie is cruciaal. Wat de gemeente Enschede in de afgelopen jaren echt bereikt heeft, is dat de aandacht voor duidelijke taal goed verspreid is in de organisatie. Onze centrale directie is opdrachtgever, er is een stuurgroep met ambassadeurs en managers en we hebben 55 taalcoaches, verspreid over de hele organisatie.

Door de Direct Duidelijk-deal te tekenen, ontstaat er in een organisatie ruimte en energie om met het onderwerp bezig te zijn. Het is nu formeel in beleidsdocumenten vastgelegd dat wij als gemeente Den Haag direct duidelijk communiceren. We hebben er als organisatie afspraken over gemaakt. Het tekenen van de Direct Duidelijk-deal heeft dat in gang gezet.

Voordat je ook maar iets nieuws gaat ontwerpen in digitale dienstverlening is het belangrijkste dat je als organisatie tot en met de hoogste leidinggevende, nadenkt over: wat zijn nu eigenlijk de strategische doelen en kerntaken van mijn organisatie. En welke dienstverleningsdoelen kan ik daarvan afleiden. Je zult merken dat het antwoord op dit soort vragen heel erg richtinggevend kan zijn voor hoe je dienstverlening gaat inrichten. Een voorbeeld. De politie zorgt voor veiligheid in de samenleving, dat is onder andere hun doel. Een afgeleide doelstelling voor de politie op het gebied van dienstverlening gekoppeld aan een kerntaak is: het verhogen van de aangiftebereidheid onder Nederlanders. Vervolgens ga je dan kijken: hoe kan ik mijn digitale diensten met alle juridische beperkingen dusdanig inrichten dat ik de aangiftebereidheid verhoog.

Als de ontwikkeling van een digitaal pad in een lastige fase zit dan volgen er vaak discussies over de procedures en over de afspraken die zijn gemaakt. Daar heb ik last van: de focus moet gericht blijven op de doelstelling en het daaraan gekoppelde resultaat.

Breng eerst bij jezelf in kaart wat je als publieke instelling zou willen bereiken, in de kwaliteit van je dienstverlening. Stel doelen, gelieerd aan een strategie die vanuit je organisatievisie is ontwikkeld. Dat is een belangrijk uitgangspunt. Ik zie dat dit bij de meeste organisaties ontbreekt. En als er wel iets ligt, is het vaak een enorm uitvoerig en abstract document dat voor iedereen wel van toepassing is. Bij meer dan twee A4-tjes wordt haalbaarheid al discutabel, naar mijn bescheiden mening.

Aan de voorkant van het proces hebben we met elkaar een duidelijke visie op dienstverlening gemaakt. Daar hebben we zowel ambtelijk als bestuurlijk de handen voor op elkaar gekregen. Dat vormt wel de basis voor de stappen die we daarna gezet hebben en nu nog zetten.

Het is niet zo dat overheidsinstellingen nog moeten besluiten om bijvoorbeeld een uittreksel digitaal te verstrekken. Meestal is het er al. Vaak zit het bij de uitvoering wel tussen de oren dat het allemaal kan, maar mist er een bestuurlijke visie op dienstverlening. De wethouders roepen wel: het moet allemaal digitaal. Maar de vragen ‘waarom doe je dat dan?’, ‘wat dan?’, en ‘wat wil je dan bereiken?’ zijn meestal niet beantwoord. Je moet een bestuurlijke visie hebben op één A-viertje, dus heel toepasbaar. Dit lijkt heel basaal, maar ik kom bijna altijd tegen dat dit niet gerealiseerd is.

Wat bij ons helpt, is dat er in de huidige bestuursperiode een programma E-dienstverlening is gedefinieerd. Daarmee wil de provincie haar digitale dienstverlening verbeteren. Het is een intern werkpakket, waarin we een aantal doelen stellen die we de komende tijd willen aanpakken. Dat is gericht op de interne organisatie en op acties. Daarmee heb ik ook, vanuit het kleine onderdeel dat de Berichtenbox is, een goed haakje om zaken aan op te hangen.

Als agentschap hebben we een A3 jaarplan. Dat hebben we per afdeling, maar ook agentschapbreed. Dat is ook letterlijk een A3, met het jaarplan op verschillende niveaus, bijvoorbeeld richting klanten en richting interne medewerkers. Voor bepaalde thema’s hebben we een aantal doelstellingen geformuleerd, met een aantal zaken met betrekking tot ict en digitale dienstverlening. Dat helpt wel. Dat soort zaken worden ook op bestuurlijk niveau bekeken: hoe sta je met het realiseren van je jaarplan? Dat maakt het ook als een soort van harde eis richting je eigen organisatie: dit willen we doen dit jaar. De afdelingshoofden hebben daar periodiek overleg met directeuren over. Op die manier wordt dat van boven naar beneden en van links naar rechts beleefd. Dat zorgt ook wel voor draagvlak.

Toen we begonnen aan deze pilot ‘digitaal aanvragen door slachtoffers’, hadden we voor onszelf onvoldoende duidelijk gemaakt wat we precies wilden met dat portaal. We zijn eigenlijk begonnen met een algemeen beeld, en we hebben dat gaandeweg verder ingevuld. Maar dat betekent wel dat je al een contract hebt afgesloten met een partij, op basis van het algemene beeld. Op het moment dat je het verder gaat invullen, zeggen zij ook: dat hebben we niet afgesproken, daar gaan we een rekening voor indienen. Besteed er extra tijd aan om al in de startfase na te denken: wat willen we nu precies, wat moet er kunnen en wat moet het absoluut niet doen. Als je daar later tegenaan loopt dan kost dat extra tijd en onderhandelingen.

Waar ik wel trots op ben: we hebben het programma ‘Elektronische Gemeente Bronckhorst’ zo opgebouwd dat aan ieder onderwerp een verantwoordelijke manager en projectleider is gekoppeld. Zo hebben we het heel breed in de organisatie belegd. In het begin keek iedereen naar Informatie & Automatisering. Maar het is belangrijk het juist uit die hoek weg te halen, om het organisatie breed te krijgen. Dan pas kan je meters maken en dan pas wordt digitale dienstverlening echt een organisatieonderdeel. Met zo’n plan kan dat. Met deze aanpak heb je ook meteen veel meer mensen die aan zo’n project trekken.  Dan gaat het sneller dan wanneer je het allemaal alleen moet doen.

Wat je nu vaak ziet, bij gemeenten maar ook in eigen huis, is dat de balie wordt beschouwd als het belangrijkste kanaal. Wat wij met elkaar in de visie op dienstverlening duidelijk hebben onderzocht en onderbouwd, is dat het digitale kanaal het primaire kanaal gaat worden voor de meeste producten en diensten. En dat zal heel snel zo zijn, omdat veel dienstverlening aan de balie gaat verdwijnen. Paspoorten worden langer geldig, bepaalde producten en diensten verdwijnen of komen via een andere route bij de inwoner. Daarmee hebben we wel een aantal gedurfde keuzes kunnen maken. Wij hebben gekozen voor andere openingstijden aan de balies: minder open, maar wel meer koopavonden. Daarnaast hebben we juist fors ingezet op digitale dienstverlening.