Leg intern uit wat de waarde is van de ont­wik­keling

Je kunt verschillende acties verzinnen om duidelijke taal onder de aandacht te houden in jouw organisatie. Onwetendheid bij collega’s ‘bestrijd’ je met bewustwording. Organiseer bijvoorbeeld een taalstrijd, waarbij teams van ambtenaren, raadsleden en inwoners het tegen elkaar opnemen om een moeilijke tekst duidelijker op te schrijven. Suzan: “Dit geeft een positieve energie aan het onderwerp. Een van de manieren om het onderwerp onder de aandacht te houden.”

Zet reguliere middelen in, zoals de interne nieuwsbrief en het intranet. Maar organiseer ook eens een webinar, bijvoorbeeld over duidelijke bestuursvoorstellen. Dit doen wij heel pragmatisch: een uurtje in Teams, met 10 personen, heel erg op het ‘hoe’ gericht. Daarna verwijzen we door naar de opleiding als mensen meer willen weten. Of we komen er meer over vertellen op de afdeling of aan de ondernemingsraad.

In 2016 werd het bij DUO duidelijk dat digitale toegankelijkheid structureel onderdeel moest zijn van de organisatie. De projecten die we toen zijn opgestart om dat te bewerkstelligen, waren niet succesvol. Dat zette ons aan het denken en vervolgens hebben we flink ingezet op awareness. Dus mensen bewust maken van wat digitale toegankelijkheid is en hoe belangrijk het is. Mijn toenmalige manager heeft mij destijd vrijgespeeld van mijn reguliere taken zodat ik me volledig kon wijden aan digitale toegankelijkheid. Dat was een uitdaging want DUO is een grote organisatie: hoe krijg ik 900 ICT’ers in beweging? Samen met mijn manager zijn we naar het hogere management gegaan, presentaties geven en uitleggen: ‘Dit speelt er nu. Dit moeten we doen, en we moeten echt hierop gaan inzetten. Er moeten ook mensen voor opgeleid worden, en mensen voor ingezet worden en vrijgemaakt worden.’ Uiteindelijk dacht het management: “Oké, ja wij vinden dat ook belangrijk.” Vervolgens kreeg ik de rol van accessibility officer. Wat ik hiermee wil zeggen is, dat het heel erg belangrijk is om mandaat te krijgen. Bij DUO zijn we nu zo ver – want digitale toegankelijkheid wordt gezien als een compliance-aspect – dat iemand in het bestuur, een van de directeuren, portefeuillehouder Digitale Toegankelijkheid is. Ook op bestuurlijk niveau is dit dossier geborgd. Dat is ongelooflijk belangrijk.

Wij hebben de neiging om zelf te bedenken hoe we de dienstverlening kunnen verbeteren en het bij ons zelf te houden. Maar om verbetering te realiseren is draagvlak nodig op alle niveaus. En dus hebben we een notitie voor de directie geschreven. Daarin hebben we geformuleerd wat wij willen bereiken en laten we de quick wins zien. Op die manier nemen we de directie mee in ons proces. Lees de hele blog op Optimaal Digitaal

Ik heb op een gegeven moment de rol opgepakt en daar ook de tijd voor gekregen om echt aan iedereen uit te leggen wat we precies deden. Ik ben langs alle afdelingen hier gegaan, heb tijdens afdelingsbijeenkomsten praatjes gehouden. Uitleggen wat we deden en wat de toegevoegde waarde daarvan is. We hebben kennislunches georganiseerd. We hebben hier ook een young talent programma. We hebben gezorgd dat een vast onderdeel van het opleidingsdeel van dat young talents programma een introductie user-experience is. En dat vervolgens ook weer door young talents van een vorige lichting laten doen. We hebben heel erg geïnvesteerd om de interne organisatie mee te krijgen.

Collega’s meekrijgen is het lastigst. Die denken, bijvoorbeeld bij het aanvragen van een Wmo-voorziening: ‘Dat is helemaal niets voor onze doelgroepen om dat digitaal te gaan aanvragen. Onze doelgroepen zijn toch vaak ouderen, of mensen met een beperking. Die willen gewoon thuis een formuliertje met de hand invullen’. Ik heb de collega’s toen met allerlei voorbeelden uit de praktijk en mijn eigen ervaringen meegenomen in de klantreis van een Wmo-aanvrager. Het heeft wat voeten in de aarde gehad, maar de e-formulieren zijn uiteindelijk in gebruik genomen. En nu blijkt bijvoorbeeld dat er na 4 maanden al 80 aanvragen digitaal zijn gedaan. Dus er is toch behoefte aan. Toch blijkt het nog te vaak dat een medewerker het moeilijk vindt om ‘van buiten naar binnen’ te denken in plaats van ‘van binnen naar buiten’. Het is zo vanzelfsprekend dat je het voor jezelf zo gemakkelijk wilt maken en vaak niet nadenkt hoe de klant dit ervaart. Ik moet soms met hele goede voorstellen komen om ze te laten omdenken en enthousiast te krijgen.

We zijn sterk vanuit een bepaalde visie, strategie, gaan starten. Daar moet je super strak aan vasthouden. Dus je moet echt een ambassadeur hebben die vanuit de klant redeneert. En die zegt: we gaan nu ècht, ècht, ècht een keer de klant centraal stellen. Iemand die macht en invloed heeft. Vooral ook informele macht. Die het verhaal ziet en dit kan verkopen. Wij werkten met een prototype. Dat is wel mooi, want dat gaat leven, dat vindt iedereen mooi. Maar je moet dus wel vooraf investeren, want het duurt een tijd voor je iets ziet.

Bestuurders kunnen de hakken in het zand zetten, omdat ze geen grip krijgen op wat een ict project in de toekomst allemaal kan kosten. Ze denken: allemaal leuk, vast heel goed voor onze klanten, maar dat moet je gaan onderhouden, gaan uitbouwen, en dat kost allemaal geld. Dat hebben we niet en we hebben er geen tijd voor. Dus het moet altijd heel helder zijn wat het gaat kosten en wat het gaat opleveren. We hebben ook altijd een tekort aan handen, dus als je duidelijk kunt maken dat het scheelt in werklast voor de medewerkers, dan is dat weer een voordeel. Overtuig met feiten.

Als je begint te werken met de LEAN-methode is het belangrijk dat je mensen hebt die er enthousiast over zijn, zodat je mensen meekrijgt. Dat je mensen kan laten zien wat het voordeel is. Daarvoor is het wel belangrijk dat je de principes van de LEAN-methode leert en ook kan toepassen.

Zet de juiste mensen op de juiste plek, ook richting het bestuur, dat is heel belangrijk. Als je iemand hebt die inhoudelijke kennis heeft en heel overtuigend is kun je diegene goed inzetten om van het bestuur vertrouwen te krijgen.

Je kan zeggen ‘ik zet de burger centraal’, maar dan nog is het moeilijk om iedereen mee te krijgen. De organisatie moet er ook wat mee opschieten. Dus bekijk het ook zo: als de burger steeds meer digitaal doet, en we maken het daarbij voor hem of haar echt makkelijk, dan krijgen we vanzelf minder telefoontjes. Dus onze kosten gaan omlaag. Burgers die buiten de boot vallen, kunnen we hierdoor meer aandacht geven. Kortom, we kunnen dan beter inspelen op de mensen die echt onze hulp nodig hebben, terwijl we dat ook nog efficiënt kunnen doen.

Ik denk dat iedereen veel meer geneigd is om naar externe barrières te kijken, bij de doelgroep. In die valkuil zijn wij ook gestapt. En dat we er nu achter komen: intern moet iedereen ook gewoon mee.

Je hebt de steun nodig van de gemeentesecretaris en de directie als je ontwikkelingen erdoor wilt krijgen. Je moet hen meenemen. Visualiseren is daarbij ontzettend belangrijk. Met zo min mogelijk tekst zo veel mogelijk de werkelijkheid laten zien. Wij doen dat door een klantreis en een interne reis te presenteren: als je via internet dit product aanvraagt, dan verloopt dat digitale proces in de organisatie zó. Echt met het zaaksysteem: hoe ziet het proces eruit, als de gebruiker in het digitale formulier zit op de internetsite, waar zit je dan ook in het proces in de back office. Veel uitleggen van wat je gaat doen. Wat wij in het verleden ook heel sterk gedaan hebben, is de focus op ‘quick wins’. Als de gemeentesecretaris geen vlaggendrager is, dan kan je het wel vergeten.